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本帖最后由 挖石油的大兵 于 2019-8-28 21:30 编辑 在二十多年的职业发展经历中，高岚无意中践行了“成功往往留给有准备的人”这句老话。她用本性里的乐观、务实、坚持，慢慢构筑起了一个兼具深度、广度和高度的专业世界；又在只为更好的信念中，处处寻求着突破和新意。恰如联想这家全球化科技巨头追求卓越、敢于革新的个性和态度，高岚也在这片沃土中耕耘着她的春华秋实和盎然生机。 若不往企业管理方向发展，高岚应该会成为一名环境科学领域的专家。 毕业于南开大学环境科学系的她一开始进入了中国环境监测总站做研究，和同事一起合作完成的研究成果获得了包括国家科技进步二等奖在内的诸多荣誉；后来凭借扎实的专业素养和出色的外语能力，她被“借调”至国家环保总局国际合作司负责联合国环境署在华项目的管理工作，“一边在环境监测总站做着科研，一边在环保局做着项目管理。”正是在“借调”中让外国友人都啧啧称赞的满意表现，当时也有意通过学习进一步提升管理能力的高岚获得了英国大使馆提供的留学考试机会，在考取了英国文化协会(British Council)的奖学金之后，成功申请到了剑桥大学的offer，经过系统学习获得了哲学硕士学位。 转折点发生在高岚从剑桥毕业回来后。当时由于工作单位的改革调整，高岚在去留问题上有了犹疑；而与此同时，经由朋友推荐，瑞士诺华向学成回国的她抛出了橄榄枝。 深度：不懂就多付出一点 高岚和人力资源的缘分始于一次她和诺华中国区总裁的谈话。 在以总裁行政助理身份进入诺华工作差不多四个月的时候，总裁问她未来的职业规划是什么。“我觉得你特别适合人力资源。”总裁向她建议。当时职业规划还是个陌生词汇，高岚自然未做过深入思考，虽然对这个建议感到吃惊，但还是决定试一试。她从此开始参与一些人力资源管理项目，从最基础的知识一点一点积累。这一试让她深深爱上了这个在总裁口中发展人的工作，也完全颠覆了她原先对人力资源“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的认识。 为了尽快掌握人力资源的相关知识和技能，除了在工作中边做边学，高岚还利用业余时间到管理学院学习，后来又被派到位于瑞士的总部人力资源部轮岗两年，先后从事了薪酬、培训、外籍员工管理、MBA招聘等工作。靠着悟性和学习能力，以及“不懂就多付出一点”的朴实观念，她在摸爬滚打中迅速成长为人力资源管理专家，并在回国后即被委以重任，成为了诺华中国人力资源总监。 但这个职位对于当时三十出头、资历尚浅的高岚并不容易。“很多东西要从头开始学，比如要了解中国的政策、法规，要了解诺华在中国的具体业务情况。”虽然是管理者的岗位，但她主动“填补团队中的空缺”，和团队一起做了很多具体的工作，“算过工薪，做过培训”。当时她接手了一位离职HR经理尚未完成的销售培训项目，项目做到最后她倒是被认证为了销售培训讲师。还有一次，她兼任了一家诺华在上海的合资公司的HR 经理，在那段时间北京上海两头跑，一边招着人，一边完成了这个合资企业人力资源体系的建立。 这段事无巨细的实战经历进一步历练了高岚对人力资源各个模块的理解，再加上外部管理课程的输入，她在诺华6年沉淀了深厚的理论和实践经验。 沉淀下来的，还有她对HR这份职业的认知。 其实当初总裁建议高岚往人力资源发展，是因为看到了她身上具备了两个成为HR最为基本的素质——公正和诚信。 总裁助理作为总裁和下属及各部门之间的桥梁，在各方关系的协调和互动中处处需要智慧，稍有偏移便容易成为上下级之间沟通的障碍。而高岚在这个方面一直处理得很公平，而且在帮总裁代管政府事务、EHS（环境、健康、安全）、法务等相关工作时表现出色，问题处理得当合理，当时上到公司高管，下至司机、保洁阿姨，都和她有着良好的关系，大家都对她加以信任，正是得益于她平时处事待人的公正。 至于诚信，按高岚的理解就是实事求是、言行一致，这一点在她后来的工作中就有很直观的体现。她曾在工作中遇到一位大脾气的领导，公司中很多人都怕他。有一次，财务的同事发现了问题，要向他报告但不敢，转而找到高岚求援。高岚带着这位同事把情况向领导一说，果然对方的火爆脾气就上来了，生气地质问：“这么严重的事，他们为什么不跟我说？” 高岚不急不恼：“你想知道事实真相吗？你这么凶，人家怎么敢说？”她还举了几个对方在平时和下属沟通的例子，对方恍然大悟：“怎么从来没有人来跟我说过。”等高岚离开后，那位领导独自在办公室思考了许久，后来再次找到她：“以后开会你坐我旁边，我再这样发脾气，你就踢我一下。”从此，这位领导像变了一个人，也慢慢转变了原先和同事紧张的关系。 “记得当时总裁和我说，企业的资源无非两种，一是钱，一是人，人力资源工作是做人的工作。”自从和HR结缘，这份和人相关的工作一直带给高岚很大的成就感。 广度：突破思维阈限 后来在BP（英国石油）和法国汤姆逊的经历，在专业的基础上进一步横向拉宽了高岚的管理视野。 刚到BP就任亚太区人力资源副总裁的时候，高岚就真切感受到了行业的不同带来的管理上的巨大差异。“医药行业由于专利有效期以及研发周期的关系，特别注重first in market，因此这个行业的企业一般都推崇快速决策，本地市场要根据市场情况迅速调整，在管理上固定的政策很少、一切都要快速变化。但BP所在的能源行业就很不一样，追求的不是快，而是准确，这主要是因为这个行业的业务周期长且具有高风险性。因此BP很强调专业性，每一件事情在实施前都需要经过反复论证、周全思考，决策过程更加复杂和慎重。” 在高岚刚到BP一个月的时候，她通过对业务和人力资源管理的多方了解，按照原来的习惯很快就设定出了她和她的HR团队接下来的工作重点，并找到亚太区总裁讨论。 “等一等。”总裁打断了坐在对面正满怀激情讨论计划的高岚。“先把计划放一放，我们先憧憬一下这个组织的未来，你觉得这个组织未来5年甚至10年发展的方向是什么，当下还存在哪些差距。”一番讨论后，总裁建议她把计划给各位同级领导看一看、坐下来谈一谈，确认这份计划是否和大家的需求相吻合。“我以前没有跟我的同级同事讨论过自己部门的KPI，后来和他们讨论后发现计划上的有些东西并不是他们想要的。” 这段经历给了高岚对于业务和人力资源管理全新的感受和理解。“在这里我学会了什么叫战略思考，学会了以长远眼光看待每一件事情，并在决策前广泛听取各方专业建议。” 后来的汤姆逊则是另一番光景。高岚加入最初，这家“百年老店”在一年半之内并购了四十多家企业，其中75%员工在公司工作不足一年，俨然一家“百年新店”。而身为亚太区人力资源副总裁的她面对的几乎是一张白纸，“从自己的团队到整个组织的人力资源体系几乎都需要重新建立。”汤姆逊的三年让高岚从战略到执行，重新梳理了一遍在原先经验之上建构起来的人力资源管理体系，并在实践中注入了全新的能量。 其实高岚在职业生涯中跨行业的选择是来自之前诺华一位领导的建议，在亲身实践后，她更是感到有经验的人给予指导能让职场新人受益匪浅。最近她利用闲暇时间在北京大学国家发展研究院参加公益项目，免费为学生进行职业发展指导，她会将职业发展规划理论，结合自身经验和接受指导学生的特点，薪火相传，惠及未来的职场人。 高度：把握业务脉搏 从某种程度上看，高岚身上的务实和联想这家企业的管理风格很相近，这也是当初最吸引高岚的地方。 她于2009年加入了正快速向全球PC NO.1靠拢的联想，作为人力资源副总裁先后领导了众多不同的人力资源部门和团队―新兴市场集团、亚太拉美及中国地区人力资源团队，全球人才与组织能力发展团队，全球人力资源战略及运营团队，以及数据中心业务集团人力资源团队。当时她牵头主导的诸多全球领导力发展、组织文化建设项目，在联想全球化高速增长的关键时期发挥着重要作用。 那时伴随着业务全球化的步伐，联想在领导力全球化方面遇到巨大需求，同时也面临着在全球范围内推广联想组织文化的挑战。高岚曾和同事打趣说道：“我们全球化说起来很简单，就是中国人常说的‘请进来、送出去’。”“送出去”很好理解，就是将国内有潜力的高级管理人才送到国外去学习、工作，使其“加载上”国际视野，迅速成长为合格的全球化领导；而“请进来”则是将其他国家的管理团队请到中国，让其近距离感受联想的业务模式、文化特质、领导风格，更将联想独有的管理文化和发展理念变成种子，被带至世界范围内业务涉足的地方，在不同的国度生根发芽。 当时“请进来”中的一个项目叫LEAP (Leadership Experiencing Accelerator Program)，其中一个环节是访问中国五六线城市的渠道商。作为项目负责人的高岚跟随远道而来的各国领导们来到了内蒙古的鄂尔多斯，一行人探访了当地一家经销商门店。这家门店有四五百平米，卖的产品只有联想的电脑。后来听门店负责人讲述得知，原来在08年金融危机时期这家店的经营遭遇重创，到了几乎倒闭的边缘；正当负责人一筹莫展、孤立无助的时候，联想销售代表正好来进行例行拜访，了解情况后回去向公司申请了致力于帮助合作伙伴的“Lenovo Fund（联想基金）”。钱不多，但让这位负责人重新燃起了希望，也让他记住了这家有人情味的公司。 这个故事让在场的人都很感动。当时团队中有位来自乌克兰的同事和高岚交流：“如何才能找到这样的合作伙伴？”她反问：“你觉得我们是如何找到这样的人？”对方若有所思：“你们是用合作共赢的理念和行动培养出了双方之间牢固的信任……”这其实已经达到了高岚和团队最初设计这个项目的期望，让中国的优秀业务模式跨出了国门。 领导力发展在扩张期是业务前进的原动力，在业务转型期更是主心轴。 2013年，高岚来到全球人才与组织能力发展团队。当时联想每年都会将全球TOP Leaders聚集在一起开领导力会议——GLT Meeting，这正是这个团队负责的。然而由于在那段时间业务繁忙且此会议费用较高，GLT在高岚接手的前一年被叫停了。但当时考虑到集团未来的发展，高岚认为这个会有重新定义的紧迫性和必要性。 “因为那个时候我们已经能够看到，联想摘取全球PC NO.1桂冠指日可待，但问题是PC NO.1之后下一步目标是什么，接下来联想业务发展的机会在哪里，这些关系到集团未来发展的问题，需要这些高层领导者厘清集团未来的战略重点，同时也作为智囊团，集思广益、充分探讨。”在和集团董事长兼CEO杨元庆以及时任全球人力资源高级副总裁的乔健讨论的时候，高岚提出了新的设计方案。后来经过团队日以继夜的努力，当年的GLT Meeting在巴塞罗那完美收官，产出颇丰；这次会议也给联想达成PCNO.1的目标之后的全新时期的战略打下了基础。 就在去年，站在联想全球人力资源管理高度上的高岚和团队结合业务发展战略，梳理了集团未来人力资源管理上的重点和核心。“我们在业务上实施‘三波战略’。首先是PC领域，‘Device+’转型，继续保持联想在 PC 市场的领先地位；第二波是要把移动业务和数据中心业务打造成新的增长引擎；第三波是要发力‘设备+云’和‘基础设施+云’。相应地，人力资源要在组织、人才和文化上承接战略落地。” 高岚解释，在组织层面，构建契合“三波战略”的组织架构、组织能力；在人才方面，在外部搜寻和内部培养两个角度同时发力，逐渐完善符合业务需求的人才和领导力梯队；在文化方面，重点重塑联想的"We Are Lenovo"文化——说到做到、尽心尽力、成就客户。 除此之外，“赋能个体、激活组织”也将是高岚和团队今年和未来的工作重点之一。“联想是一家非常成功的全球化公司，有这么多人才在这个平台上，我们需要通过一些方式更好地激发个体的潜能，使他们各自发挥更大的价值，从而焕发组织的活力，让大象跳舞。” |
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初始发布：2024-09-12 最新更新：2024-09-12
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