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 “后面的同学能听得清楚么？那我干脆就站着讲。”75岁的柳传志从主办方很暖心地为他准备的座椅上站起来，走向讲台，有同学也因此喝起彩来。 1月9日晚，“改革先锋进校园”主题宣讲活动走进中国科学院大学雁栖湖校区，报告厅坐满了年轻的学子，一些来得稍晚的同学干脆在台前席地而坐，或者站在了过道里。  “从历史角度来看，咱们可能是属于同一个时代的，杜甫跟李白也差了老大岁数，但他们俩人认识。见过面，就是同一时代的人”。柳传志这样说到。虽然演讲者和听众的平均年龄至少相差了50岁，但这场交流会却没有违和感，掌声和欢笑声环绕在人们身边，青年才俊和老一辈创业者之间的互动，使得寒风中的雁栖湖似乎也变得春意盎然。 “我们生活在这个时代真的是特别幸运，因为从中国几千年的文明史看，没有任何一个时期会有这么大的一个飞跃。我比大家格外幸运，是为什么呢？因为你们只是看见了在飞跃上面那段，我是抗战时期生人，亲身经历过中国弱到任人欺凌，穷到令人心酸的日子。78年的时候，中国的整个生产总值大概3000多亿人民币，现在多少？82万亿。我们就生活在这个时代里，这就是改革开放的时代，真的，咱们真的太幸运了。”这是柳传志的真情实感，他也把这些真情实感，送给了在场这些冉冉升起的年轻人。 “奔日子的人”——这是他给自己淳朴的定位，也是他今天分享的主题。 奔日子的人 “奔日子”和“过日子”都没什么错。绝大多数的人，都还是属于过日子这种类型的，但一个国家、一个社会能够发展，推动往前进的主要力量那应该是奔日子的人。 奔日子本身，就要不断地挑高自己追求的目标，不断地经受各种考验和打击，承担很多风险，然后咬着牙往前走，实现一个目标又一个目标，所以对这个人不仅要有意志品德上的要求，而且也要有能力上的要求，当然还有很多风险。 在“奔日子”的路上，风风雨雨，九死一生，34年过去了，柳传志依然历历在目。近两个小时的时间里，他把这些真实的故事说给了年轻人。只有真实的故事最能说明问题，因而也最会打动人心。 今天，小编就分享其中的几个故事。 要有理想，但不能理想化。 奔日子的路上，会遇到很多艰难险阻，要志存高远，同时也得脚踏实地。只有想办法一个个解决问题，一步步站稳脚跟，才有机会去实现心中的梦想。 绕道香港，获得生产批文 1984年联想创办，1985年上半年我们就被骗走了14万。遇到的第一个困难就是怎么活下来。我卖过旱冰鞋，卖过电子表，都赔了钱，最后靠出卖技术劳力、开发的联想式汉卡以及代理AST电脑积累了一些资金，终于有可能去实现我们的梦想——做自有品牌的电脑。 但是当年，在中国做制造型业务，必须得有相关部门的批文，但联想不算体制内企业，拿不到，怎么办？我们就绕道香港，在香港买了个小作坊，从国内调来了几个研究人员，研发了主机板、声卡和显卡。但是去哪里卖呢？只能通过参加国际博览会卖给外国人。有一年我们参加拉斯维加斯展会，有几位中国电子部的官员去考察。他们突然发现，在茫茫的外国企业中，竟然有中国人说话，而且还是北京口音，但摊位上写的是香港联想。一打听才知道原来我们是北京中科院的企业，“你们是在香港生产？卖得出去吗？”，“卖得出去，一年大概能卖2000多块板。”这位官员听了非常高兴，回国以后，才给联想发了生产批文，就这样，联想在国内才有了自己的生产基地。后来，我们从推出自有品牌的电脑，到中国市场占有率第一、亚太第一、直到全球PC第一，一步一个脚印地走过来。 奖金税和一次警告 联想创业之初，遇到的最大困难还包括了政策风险。那就是，我们国家当时走的是市场经济的道路，但使用的还是计划经济的体制法规，这之间就会产生很多碰撞。 我自己曾经受过一次警告。1987年，我们的代理业务做得挺好，到年底发奖金的时候，根据契约，我们的销售负责人的奖金就高达6400多块钱。6400块在当年是大数目，当时我的工资大概是90多块钱一个月。而且我们要奖励的是一个部门，算算大概要发20万左右。但问题是什么呢？当时国家有一个“奖金税”，是当你发出的奖金超过本人月工资3倍，就要交300%的税金。我们一开始不懂，于是就开始研究。三条路：第一，把奖金坚决发了，把税坚决交了，明年咱们不办了，因为流动资金没了；第二，跟销售部的人说，大家做得很好，钱是应该发的，但是呢，情况是在不断变化的，这个钱以后一定会给大家补上，但这个话我特别不愿意说，也会打击大家的积极性；第三条路，也是中关村很多企业的做法，就是不入帐，拿支票换现金，不交税。但这是违法的。我想了半天，很不幸地就选择了第三条路。不幸在哪儿呢？我们换钱的单位第二年因为别的事东窗事发，结果把我们这件事也抖出来了。我就因为这个做的检查。但后来也不太惭愧。因为过了没几年，这项不合理的税收制度就取消了。 巨轮和扁舟之间的较量 90年以前，我们的国家靠进口批文和高关税保护民族工业，但发展的效果并不好。长城是当时我们行业的老大哥，机器价格跟国外的一样贵，但是质量上，一台机器的平均稳定时间不到十个小时。电脑严重影响了国民经济各行各业的发展，所以国家决定在电脑领域打开国门，让国外的电脑进来，国内的电脑公司措手不及，受到巨大冲击，著名的长城0520，93年一年就灰飞烟灭。为什么呢？因为他们之前完全不是按市场规则办的，价格是国家定的，机器是国家分配出去的，完全不是按市场激励来的，所以一冲击一下就垮了。 当时中国有四间还算是有点名气的企业，长城、东海、浪潮，最小的一家是联想。跟国外巨头相比，真好比是万吨巨轮和一叶扁舟。那年我一着急，就病到了海军医院。在医院里，我反复跟大家研究以后，认为先别跟别人比，先把自己的问题梳理清楚。于是才有了后面从组织架构到业务模式上的彻底改造，情况果然就发生了大的变化。 被反对的复出  2004年，联想集团宣布并购IBM全球PC业务。宣布当天，来了很多记者，都热烈鼓掌，我也受宠若惊。一位记者老朋友上来握着我的手说，“老柳，我们真佩服你们的勇气。你们死了也值了！”说明这件事真的没有人看好。并购前，我们梳理出几大问题，包括品牌的风险、人员流失的风险和文化磨合的风险，后面，果然在文化磨合上出了问题。 2008年金融危机为导火索，联想集团Q3、Q4季度出现了大幅亏损。外国CEO的短期行为与元庆产生了激烈矛盾，情况危急，董事会集体要求，元庆担任CEO，我必须回来继续担任董事长。那年我已经快70岁了，血压也不太好，全家人、特别是我爱人坚决反对。但我还是义无反顾地回到了联想集团。我主要就做了两件事，第一，帮助元庆重新建立了新的领导班子，用班子的方式议事决策；第二，重塑企业文化。特别是说到做到，想清楚你再承诺，承诺以后就要兑现。 那年我到欧洲去考察工作，特别到了德国，为什么到德国呢？因为德国那个总经理永远是完不成任务最多的，但年年都能过关，所以我一定要见见他。他是一位老先生，很斯文儒雅。 我：“你的指标老完不成，那为什么定那么高？” 他：“是CEO要我定的。” 我：“那你完不成为什么要答应他呢？” 他：“那是我对CEO的尊重。” 我：“那完不成，为什么不惩罚你呀？” 他：“那是CEO对我的宽容。” 一个尊重，一个宽容，结果什么事都做不成。 在解决了这些问题后，联想的发展就变得非常好，连续17个季度在全球主要PC厂商中保持最快增长。2011年，我再次卸任联想集团董事长，回到联想控股。 学习能力的提高，是要把聪明变成智慧。 要实现高远的目标，真不是心里想就能有的，还必须要有这个能力。对于学生来说，学习有三类，三类是学习书本上的知识，二类是更注意学习方法，一类就是注意学习方法连带设计自己的人生。 牢记做事的目的-物价局的罚款 人们在工作中、念书的时候，有时候会被中间的过程带偏，而忘了根本的目的。因此，做一件事，一定要记得最归根结底的目的到底是什么。 1987年，联想做汉卡的时候，就遇到过一件事。汉卡的价格制定，物价局就是看你的成本，比如电路板花了多少钱、元器件花了多少钱、多少工资等等，然后再加20%就是这款产品价格，超过了就是违法。完全不考虑人的智力投入，人的经验积累的成本。现在都知道这是多么不合理。 这么一来，因为涉及“暴利”，联想一下子就要被罚100万，在1986年我们全年的利润也就几十万。一些新加入公司的年轻人就出主意说，让公司开一个新闻发布会，向外边说明这件事儿有多么不合理，向物价局提出挑战。 我仔细想了这件事，后来对这些年轻人说：“咱们的目标不还是为了办好企业嘛。试图帮助国家调整政策、改进执法、帮助个别政府工作人员改正态度，那不是我们的目的。我们的目的是好好把自己的企业办好，扣住这个目的就没错。”于是，我们就拼命地恳求、说明，最后罚了40万。 这件事儿对后来的联想非常之重要，因为这种矛盾比比皆是。 学会“拐大弯”-股份制改造 好比开车时，前面有一个死角，自己又没注意到，猛一拐就容易翻车。但是如果能够提前知道，徐徐地绕着开过去，就不会出事。这一点非常考验领导者。 联想一开始是100%科学院投资的企业，1993年，我们开始跟中科院讨论股份制改造的问题，当时的周光召院长非常支持，他认为高科技企业是人办的，企业骨干就应该有股份，不过科学院没有这个权利。但是中科院可以给予我们奖励，最终批准把企业每年利润的35%奖励给员工。我们一直没动过这笔奖励的钱，一直攒着，只是告诉大家现在有了这个钱和打算如何分配。 到了2001年，改革进一步深化，时机到了。李岚清副总理亲自批准了企业股份制改造的请示，同意拿联想做试点，同时财政部的要求是，员工可以拥有股份，但是需要拿钱买。 幸亏我们提前老早就把钱攒上了，于是用这8年应分未分积累的资金，买下了这35%的股份分给了员工。这件事虽然也有运气的成分，但确实也是提前看到了，而且坚决要做这件事情。 学会“拐大弯”-2000年的变革  另一个例子在2000年，这一年我把联想集团一拆为二，自有品牌业务就是现在的联想集团，代理分销业务就是现在的神州数码，而我自己退出来，进入了一个新的领域——投资。 为什么做这样的决定？因为我确实亲眼看到了80年代到九几年之间，大量电脑行业的企业垮了，大量的高科技企业垮了。创新肯定是推动社会进步的主要动力，但对企业来说，确实也会面临巨大的风险。企业不创新，是坐以待毙，而创新就有可能因为经受不住风险而死掉。怎么办？你就要把你的基础加厚，某一部分往前冲了，即使是死了我后边还有基础，我还可以重新再来。于是，我们从创办风险投资公司开始，又先后进入了PE、天使投资和战略投资领域，目前总共投了有800家企业，其中高科技企业大概有300多家。 如果没有当年另辟蹊径， 2004年联想集团要并购IBM PC的时候就很可能被员工持股会否决，因为员工们可能并不愿意去冒可能失败的风险推进这次收购。但因为有了联想控股，有了一个比较坚实的基础，这个重大决策最终得以通过。否则，联想集团在面对挑战发生波动的时候，阵脚很可能立刻就乱了。未来这个世界不确定性会非常大，所以在有能力的时候往前抢一步，为拐大弯做好一些准备，不管对企业还是个人都是很重要的。 转自：联想控股微空间 |
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初始发布：2024-09-12 最新更新：2024-09-12
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